长个子更要长脑子　

专家建言从人才管理的角度做好质量管理工作 

　　方向、速度、危机、责任，在企业经营的这些要素中，任何一项都和产品质量息息相关。而作为产品的把关者——人，又是影响产品质量的至关因素。如何在新形势下从经营好人才的角度做好质量管理工作？近日，来自管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，在2011中国人力资源管理实践年会上对此提出了许多真知灼见。 

　　一个抓手：“知识流”实现“质量流” 

　　为什么一些技术方法在企业里推不动？为什么一些技术管理方法虽然贯彻下去了但质量水平仍然没有得到提升？中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为，一个重要的原因，是企业的知识管理没有得到全面贯彻和系统提升造成的。 

　　人才、技术、设备，无疑是影响产品质量的3个重要因素。在现代企业发展中，科学技术的发展日新月异，要提升人员效率进而达到提升产品质量目的，必须用“知识流”做抓手，转变粗放的管理模式，促进质量管理水平提升。 

　　彭剑锋介绍，知识管理包括3部分内容。一是经营知识。把个人知识公司化、隐性知识显性化、知识信息平台化、知识协同能力化。过去侧重于人与人之间行为协同来实现知识的更新，来提高生产效率和质量管理水平。但未来不再是人与人之间的协同，而是知识之间的协同，要靠“知识流来实现质量流”，即质量目标的达成。二是经营心理。尤其是面对增多的80后、90后员工，要学会心理资本管理，通过心理经营激发他们内在潜能和创造性。三是经营能力。比如许多企业为员工建立的职业发展通道，核心就是从价值发现、价值创造、价值评价到价值分配，实现全价值链管理。 

　　但掌握了知识管理的技巧，并不意味着就能达到提高质量管理的目的。一个重要的跟进措施是，实行绿色人才生态管理。比如在饲料行业，过去对研发人员的科技创新考核追求两个指标：料肉比和生产周期。就是说料肉比越高、生产周期越低越好。举个例子，一只鸡吃进去1.5公斤饲料20天可以长0.5公斤肉，现在研发成果缩短到10天就能长0.5公斤肉。但这个科研结果是不是能够保证食品质量安全？在消费者质疑声中，研发导向必须发生变化，对研发人员的考核指标就要调整，这就是绿化指标体系的提出。 

　　不求人才所有，但求人才所用。事实证明，通过知识管理、绿色管理进行全球人才运筹和协同，才能最终达到提升质量管理水平的目的。 

　　一条建议：速度质量要并重 

　　过去30年走过来，中国企业很不容易，很辛苦，但总算成长起来了。回头看，同国外发达企业相比，中国企业质量水平到底如何？一些显而易见的现象是：我们卖产品，他们卖品牌；我们卖市场，他们卖技术；我们卖资源，他们卖文化；我们卖力气，他们卖赚钱；我们是人赚钱，他们是钱赚钱。未来怎么办？中国人民大学商学院教授杨杜建议，要创造中国自己的商业模式和管理理论，即在方向、速度、质量、危机和责任5个方面加强管理，重点解决潜力不足、“光长个子不长脑子”的问题，达到速度和质量效益并重。 

　　第一解决方向不明问题。这是战略，是有所为有所不为的哲学高度命题。第二是控制速度问题。过去30年中国企业是“开飞机”时代，现在应该是“开汽车”时代，飞机最怕失速，汽车最怕超速，中国企业未来是适应低成长环境下的经营管理。第三在质量上，要解决潜力不足、“光长个子不长脑子”的问题，达到速度和质量效益并重。第四是增强危机防范意识，企业要有防备减灾功能。比如像华为这样的公司，永远有危机感，让你老睡不着觉。第五是责任意识，在节能、环保等方面做到经济和社会责任的平衡。 

　　说到底，企业质量水平表现在3个层次上的追求。第一层，只知道追求，企业刚开始，没有利润、没有地位、没有技术领先的创新肯定不行。第二层，知道怎样追求，开始讲方法、讲途径、讲道路，就是文化建设中期目标。第三层，知道应该不应该追求，机制建设、伦理自律等。 

　　一个摹本：人本管理“海底捞” 

　　近年来，社会和媒体对海底捞的服务质量和经营模式比较关注，他们的疑问是，一家简单的火锅公司为什么会赢得那么多的回头客？海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇认为，最重要的成功秘诀是：海底捞在日常经营中注入了“以人为本”的管理智慧。 

　　制造业要想发展，需要土地建工厂，需要设备和技术，需要人员进行系统的技术培训，因此，他们的质量管理方法往往是看得见、摸得着的知识。但在餐饮服务行业，没有什么标杆，所参考的就是外国餐饮企业比如麦当劳、肯德基的标准化管理和强大的培训体系。但标准化需要钱，培训需要制定细则。对于动辄一台几十万元的设备，国内很少能有企业舍得投入；对于怎么给客人点菜、怎么买单这么简单的工作，也很少有企业去进行大规模的定期培训。那么，如何在服务质量水平上有所突破呢？那就是实施“人本管理”。 

　　培训只是从生活常识开始，比如员工像对待自己的亲人一样对待客户；工作只是从跑步开始，比如在接到客户指令后如何在第一时间跑得更快；服务只是提供免费再服务，比如为等待的客户提供免费修指甲和擦皮鞋：尊严从关心员工切身利益开始，比如给骨干员工父母发钱、提供子女教育经费、提供夫妻房；升职从内部开始，比如2004年提出“双手改变命运”，从内部提拔高薪管理者。一系列的管理措施无不浸透着以人为本的人文情结，海底捞因此也从川地迅速扩展到北京等地。 

　　发展到后期，特别是今年，海底捞又提出了不要把对员工的福利和与人为善的行为转化为债务的理念，实施了“与人为善”的管理措施。因为海底捞发现，随着“以人为本”逐步实施，一些人在贯彻这个理念的过程中行为有些“走样”。有一个店长，每个月的工资都用于请员工吃饭，员工生病他也去看，但是测评的结果并不是很好，原因是他没有真正做到与人为善，把亲情转化成债务当成工作了。 

　　灵活机制、人本管理。“其实，到目前为止，海底捞都不是靠规范化和流程化固定下来的现代企业，而是适应社会高速发展和市场需求，随时调整策略。”张勇强调，但一个不变的管理宗旨是，海底捞要始终让消费者和员工感觉到享受服务、与人为善、获得尊严、努力工作的平台。